Miks võib väga hea spetsialist saada juhiks saades kehvemini hakkama?

Tööl tundub edutamine sageli loogilise järgmise sammuna.

Inimene teeb oma tööd hästi.

Ta tunneb valdkonda.

Tulemused on tugevad.

Kolleegid küsivad temalt abi.

Siis tekib mõte:

„Tema võiks ju järgmine juht olla.“

Aga väga hea spetsialist ja väga hea juht ei ole tingimata sama inimene.

Põhjus on lihtne.

Need kaks rolli vajavad osaliselt täiesti erinevaid oskusi.

Hea spetsialist vastutab eelkõige enda töö eest

Spetsialisti edu sõltub suuresti sellest, kui hästi ta ise oma ülesandeid teeb.

Ta võib olla näiteks:

väga hea müüja;

tugev programmeerija;

oskuslik tehnik;

täpne raamatupidaja;

kogenud arst;

hea projektijuht;

väga tugev tootmistöötaja.

Tema töö tulemus on sageli üsna otseselt nähtav.

Kas ülesanne sai tehtud?

Kas müük tuli?

Kas klient jäi rahule?

Kas viga parandati?

Kas projekt valmis?

Juhi edu sõltub rohkem sellest, kuidas teised hakkama saavad

Kui sama inimene saab juhiks, muutub tema töö olemus.

Nüüd ei piisa enam sellest, et tema ise teeb kõike hästi.

Ta peab aitama teistel hästi töötada.

See tähendab näiteks:

ülesannete jagamist;

prioriteetide seadmist;

tagasiside andmist;

konfliktide lahendamist;

ootuste selgitamist;

töötajate arendamist;

otsuste tegemist;

tulemuste jälgimist.

See on hoopis teistsugune töö.

Just siin võib tekkida esimene lõks

Väga hea spetsialist on sageli harjunud mõttega:

„Kui tahan, et asi saaks korralikult tehtud, teen ise.“

Spetsialistina võib see olla isegi tugevus.

Juhina muutub see probleemiks.

Kui juht:

võtab kõik rasked ülesanded endale;

kontrollib iga detaili;

parandab ise töötajate töö üle;

ei usalda teisi;

siis ei juhi ta enam meeskonda.

Ta teeb lihtsalt endiselt spetsialisti tööd, ainult kõrgema ametinimetusega.

Delegeerimine on uue juhi jaoks üks raskemaid muutusi

Esimest korda juhiks saanud inimene võib tunda, et delegeerimine tähendab kontrolli kaotamist.

Ta teab ise täpselt, kuidas asja teha.

Teine inimene teeb võib-olla aeglasemalt.

Teeb teistmoodi.

Vajab juhendamist.

Ja võib alguses ka eksida.

Seetõttu tekib suur kiusatus öelda:

„Anna siia, ma teen ise.“

Lühiajaliselt võib see isegi kiiremini minna.

Pikaajaliselt tähendab see aga, et meeskond ei arene ja juht muutub pudelikaelaks.

Hea juht ei pea olema ruumi kõige parem spetsialist

See võib olla uuele juhile ebamugav mõte.

Meeskonnas võib olla inimene, kes teab mõnest teemast rohkem kui juht.

See on täiesti normaalne.

Juhi ülesanne ei ole alati olla:

kõige targem;

kõige kiirem;

kõige tehnilisem;

kõige kogenum.

Tema ülesanne on aidata erinevatel inimestel koos tulemusi saavutada.

Miks ettevõtted siis ikkagi parima spetsialisti juhiks edutavad?

Sest see tundub õiglane ja loogiline.

Kui inimene töötab väga hästi, tahab ettevõte teda tunnustada.

Edutamine on üks nähtavamaid tunnustamise viise.

Samuti võib organisatsioon karta, et kui tugevat töötajat ei edutata, lahkub ta mujale.

Nii võibki juhtuda, et edutatakse inimest tema seniste tulemuste põhjal, mitte selle järgi, kui hästi tema oskused sobivad järgmise rolliga.

Seda nähtust seostatakse Peteri printsiibiga

Juba aastakümneid on juhtimiskirjanduses räägitud niinimetatud Peteri printsiibist.

Lihtsustatud kujul ütleb see:

inimesi edutatakse seni, kuni nad jõuavad rolli, kus nende senised tugevused enam edu ei taga.

See kõlab naljana, kuid selle kohta on tehtud ka tõsist majandusteaduslikku uurimistööd.

Suur müügiandmete uuring leidis huvitava mustri

Alan Benson, Danielle Li ja Kelly Shue uurisid 214 ettevõtte müügitöötajate andmeid.

Tulemused näitasid, et väga tugevad müügitulemused suurendasid tõenäosust juhiks saada.

Samas ei ennustanud tugev müügitulemus tingimata head tulemust juhina.

Veelgi enam: varasem tugev isiklik müügitulemus oli nende andmetes seotud nõrgema alluvate müügitulemusega pärast edutamist.

See ei tähenda, et head müüjad oleksid halvad juhid.

See tähendab, et hea müüja oskused ja hea juhi oskused ei ole automaatselt samad.

Spetsialisti töö annab sageli selgema tagasiside

Kui oled müüja, näed numbrit.

Kui oled programmeerija, näed töötavat lahendust.

Kui oled tehnik, näed parandatud masinat.

Juhi töö puhul on tulemused palju hajusamad.

Hea juht võib teha väga olulist tööd, mida on raske ühe numbriga mõõta.

Näiteks:

vältida konflikti;

aidata töötajal areneda;

hoida head inimest ettevõttes;

selgitada segast eesmärki;

muuta töökorraldus paremaks.

Need tulemused võivad ilmneda alles kuude pärast.

Uus juht võib hakata igatsema oma vana tööd

See on väga tavaline.

Spetsialistina tuli päeva lõpus konkreetne tunne:

„Täna sain selle tehtud.“

Juhina võib päev mööduda:

koosolekutel;

vestlustel;

probleemide lahendamisel;

otsuste selgitamisel;

teiste töö koordineerimisel.

Õhtul võib tekkida tunne:

„Ma ei teinud täna midagi.“

Kuigi tegelikult tegi inimene terve päeva juhitööd.

Juhtimine tähendab edu ümberdefineerimist

Spetsialistina võib edu olla:

„mina tegin hästi.“

Juhina peab edu muutuma:

„meeskond tegi hästi.“

See nõuab identiteedi muutust.

Inimene peab loobuma osast sellest, mille eest teda varem kiideti.

See pole alati lihtne.

Endine tipptegija võib hakata mikromanageerima

Kui uus juht teab oma vana tööd väga hästi, märkab ta kergesti iga väikest viga.

See võib viia mikromanageerimiseni.

Ta tahab:

näha iga e-kirja;

kinnitada iga otsuse;

kontrollida iga sammu;

öelda täpselt, kuidas ülesanne tuleb teha.

Juhi jaoks tundub see kvaliteedi tagamisena.

Töötaja jaoks võib see tunduda usaldamatusena.

Mikromanageerimine võib vähendada vastutustunnet

Kui töötaja teab, et juht kontrollib niikuinii iga detaili, võib ta hakata vähem ise otsustama.

Tekib mõtteviis:

„Las juht otsustab.“

See omakorda kinnitab juhile:

„Näed, nad ei saa ilma minuta hakkama.“

Nii tekib ring, mis ise ennast tugevdab.

Väga hea spetsialist võib olla harjunud kiire lahendamisega

Kui probleem tekib, leiab ta kiiresti vastuse.

Juht peab aga vahel tegema vastupidist.

Ta ei peaks kohe lahendust ette ütlema.

Ta võib küsida:

„Mida sina teeksid?“

„Mis variante sa näed?“

„Mis riskid siin on?“

See võtab rohkem aega.

Aga aitab töötajal õppida iseseisvalt mõtlema.

Õpetamine ja ise tegemine on kaks erinevat oskust

See, et inimene oskab midagi väga hästi teha, ei tähenda automaatselt, et ta oskab seda teistele õpetada.

Ekspert teeb paljusid asju juba intuitiivselt.

Ta ei pruugi enam mäletada, milline osa oli algajale raske.

Seetõttu võib uus juht öelda:

„See on ju lihtne.“

Töötaja jaoks ei pruugi olla.

Juhina tuleb anda ka ebamugavat tagasisidet

Spetsialist võib suure osa päevast keskenduda tööle, mitte inimestevahelistele probleemidele.

Juht seda vältida ei saa.

Vahel tuleb öelda:

tulemus pole piisav;

tähtaeg jäi täitmata;

käitumine ei sobi;

midagi peab muutuma.

Paljudele uutele juhtidele on sellised vestlused väga ebamugavad.

Seetõttu lükatakse neid edasi.

Probleemid ei kao sellepärast, et juht neist ei räägi

Kui nõrk tulemus jääb pikalt käsitlemata, võib see mõjutada tervet meeskonda.

Teised märkavad:

üks inimene ei tee oma osa;

juht ei reageeri;

reeglid pole kõigile samad.

Sellest võib tekkida õiglustunde probleem.

Juhtimise oluline osa on seetõttu oskus probleemidest rääkida enne, kui need suureks kasvavad.

Endiste kolleegide juhtimine võib olla eriti keeruline

Kui inimene saab juhiks oma senises meeskonnas, muutuvad suhted üleöö.

Eile oldi võrdsed kolleegid.

Täna peab üks neist:

jagama ülesandeid;

hindama tulemusi;

tegema ebapopulaarseid otsuseid;

andma tagasisidet.

See võib olla ebamugav mõlemale poolele.

Vana sõbralikkus ja uus vastutus võivad minna konflikti

Uus juht võib karta:

„Kui olen liiga nõudlik, arvavad nad, et olen muutunud.“

Seetõttu võib ta hakata keerulisi otsuseid vältima.

Või vastupidi.

Ta võib hakata ennast üleliia jõuliselt kehtestama, et näidata:

„Nüüd olen mina juht.“

Mõlemad äärmused võivad suhteid kahjustada.

Autoriteet ei teki ametinimetusest üksi

Juhi tiitel annab formaalse õiguse otsustada.

See ei anna automaatselt usaldust.

Usaldus tekib aja jooksul sellest, kas juht:

peab kokkulepetest kinni;

kuulab;

kohtleb inimesi õiglaselt;

oskab otsuseid põhjendada;

võtab vastutuse;

ei võta teiste saavutusi enda nimele.

Hea spetsialist võib juhina liiga palju lahendusi ette anda

Ekspertidel on sageli vastus olemas juba enne, kui teine inimene jõuab probleemi lõpuni kirjeldada.

Juhi rollis tasub vahel teadlikult oodata.

Kui juht annab alati vastuse, õpib meeskond juhi juurde vastuseid küsima.

Kui juht aitab inimestel ise vastuseid leida, kasvab meeskonna võimekus.

Juhil tekib uus konflikt: teha ise või kasvatada teist?

Kujuta ette, et ülesanne võtab juhil 20 minutit.

Töötajal kuluks esimesel korral tund.

Lihtne oleks teha ise.

Aga kui juht teeb selle iga kord ise, jääb töötaja alati aeglasemaks.

Kui juht kulutab esimesel korral tunni õpetamisele, võib töötaja tulevikus ülesandega iseseisvalt hakkama saada.

Juhtimine nõuab seetõttu sageli lühiajalise efektiivsuse ohverdamist pikaajalise võimekuse nimel.

Kõik väga head töötajad ei tahagi juhiks saada

See on veel üks oluline probleem.

Paljudes organisatsioonides on karjääriredel üles ehitatud nii:

spetsialist;

vanemspetsialist;

juht.

Nii võib tekkida tunne, et ainus võimalus edasi liikuda ja rohkem teenida on hakata inimesi juhtima.

Aga inimene võib armastada oma eriala ja mitte tahta üldse juhitööd.

Juhiroll ei tohiks olla ainus viis karjääris edasi liikuda

Organisatsioonides, kus tugev spetsialist saab areneda ka ilma juhiks saamata, väheneb surve teha vale karjäärivalik.

Näiteks võivad olla:

vanemeksperdi;

peaspetsialisti;

arhitekti;

juhtivinseneri;

principal-taseme rollid.

Inimene saab rohkem vastutust ja tasu ilma, et peaks hakkama meeskonda juhtima.

Juhi valikul tuleks vaadata teistsuguseid signaale

Kui ainult senine töösooritus ei ennusta juhina hakkamasaamist hästi, tasub vaadata ka seda:

kas inimene aitab teisi;

kas ta oskab kuulata;

kas ta annab arusaadavat tagasisidet;

kas ta jagab infot;

kas ta lahendab konflikte rahulikult;

kas ta suudab delegeerida;

kas teised usaldavad teda.

Need omadused võivad olla juhtimises palju olulisemad kui see, kes tegi eelmises rollis kõige suurema numbri.

Kõige vaiksem inimene võib vahel saada paremaks juhiks kui kõige nähtavam

Juhtimisega seostatakse sageli enesekindlust ja esinemisoskust.

Need võivad olla kasulikud.

Aga hea juhtimine sisaldab ka:

kuulamist;

kannatlikkust;

selgust;

järjepidevust;

teiste arendamist.

Seetõttu ei pruugi kõige karismaatilisem või kõige valjem inimene olla automaatselt kõige parem juht.

Esimest korda juhiks saanud inimene vajab koolitust

Üks suur viga on eeldada:

„Ta oli suurepärane töötaja, küll ta ise ära õpib.“

SHRM-i käsitletud uute juhtide kogemustes tuleb korduvalt esile, et üleminek individuaalselt tegijalt juhiks nõuab uut mõtteviisi ja uusi oskusi.

Eriti keeruline on sageli delegeerimine.

Juhtimisoskused ei teki lihtsalt ametinimetuse muutmisest.

Mentorlus võib olla väga oluline

Uuel juhil tekib kiiresti küsimusi, mida koolitus ei pruugi ette näha.

Mida teha, kui kaks töötajat omavahel ei sobi?

Kuidas öelda endisele kolleegile, et tema tulemus pole piisav?

Millal sekkuda ja millal lasta inimesel ise lahendada?

Kuidas anda edasi ettevõtte otsus, millega juht ise täielikult nõus pole?

Kogenud juht või mentor saab aidata selliseid olukordi lahti mõtestada.

Juht vajab ise samuti tagasisidet

Töötajad saavad sageli regulaarselt tagasisidet.

Juhid palju vähem.

Gallupi avaldatud andmetes ütles ainult osa töötajaid, et neil on olnud võimalus oma juhti ametlikult hinnata või talle struktureeritud tagasisidet anda.

See tekitab kummalise olukorra.

Juht annab teistele tagasisidet, kuid võib ise aastaid mitte teada, kuidas tema juhtimist tegelikult tajutakse.

Halb algus ei tähenda, et inimene on halb juht

Esimesed kuud võivad olla väga rasked.

Inimene õpib täiesti uut ametit.

Kui ta:

võtab tagasisidet vastu;

õpib delegeerima;

parandab suhtlemist;

küsib abi;

on valmis oma käitumist muutma,

võib endisest spetsialistist kujuneda väga hea juht.

Probleem pole selles, et ta ei oska kõike esimesest päevast.

Probleem tekib siis, kui ta arvab, et tal pole midagi õppida.

Mõni inimene avastab juhina, et see roll ei sobigi talle

Ka see pole läbikukkumine.

Inimene võib proovida juhitööd ja mõista:

ta igatseb erialast tööd;

inimeste probleemid kurnavad teda;

ta ei naudi koosolekuid ega koordineerimist;

ta tahab pigem ise midagi luua.

Heas organisatsioonis peaks olema võimalik ka spetsialistirolli tagasi liikuda ilma, et seda nähtaks häbistava alandamisena.

Miks seda siiski harva tehakse?

Ametist tagasiastumine või madalamasse rolli liikumine võib tunduda staatuse kaotusena.

Seetõttu võivad nii töötaja kui ettevõte vältida isegi mõistlikku muudatust.

Tulemuseks võib olla olukord, kus inimene jääb aastateks ametisse, milles ta ise õnnelik pole ja milles meeskond tema juhtimisest kasu ei saa.

Edutamine ei tohiks olla lihtsalt preemia

Kui juhiks saamine on ainult tasu hea töö eest, võib organisatsioon tahtmatult tekitada kaks probleemi korraga.

Ta kaotab suurepärase spetsialisti.

Ja saab keskpärase juhi.

Edutamist tasub vaadata pigem töökoha vahetusena.

Kas selle inimese tugevused sobivad uue tööga?

See on palju olulisem küsimus kui:

„Kas ta väärib edutamist?“

Väga hea spetsialist võib saada ka väga heaks juhiks

Kõik eelnev ei tähenda vastupidist.

Erialane pädevus võib olla juhile väga suur eelis.

Ta mõistab tööd.

Ta teab, millised probleemid on päriselt rasked.

Ta suudab töötajatele tehnilist tuge pakkuda.

Ta võib teenida meeskonna usalduse just tänu oma kogemusele.

Aga sellele peab lisanduma uus oskuste komplekt.

Kõige olulisem muutus toimub peas

Spetsialist küsib:

„Kuidas mina selle hästi ära teen?“

Juht peab järjest rohkem küsima:

„Kuidas ma loon tingimused, et teised saaksid selle hästi ära teha?“

See on väike lause, aga väga suur muutus.

Ja just seepärast ei ole hea spetsialisti juhiks edutamine automaatselt hea ega halb otsus.

Kõik sõltub sellest, kas inimest valitakse ainult tema seniste tulemuste järgi või vaadatakse ka seda, mida uus roll tegelikult nõuab.

Allikad ja edasi lugemine

• National Bureau of Economic Research – Promotions and the Peter Principle: https://www.nber.org/papers/w24343
• National Bureau of Economic Research – The Peter Principle Isn't Just Real, It's Costly: https://www.nber.org/digest/may18/peter-principle-isnt-just-real-its-costly
• National Bureau of Economic Research – The Peter Principle: Promotions and Declining Productivity: https://www.nber.org/papers/w8094
• SHRM – Transitioning From Peer to Manager: https://www.shrm.org/mena/topics-tools/news/managing-smart/transitioning-from-peer-to-manager
• SHRM – First-Time Managers Are Often Ill-Prepared for Their New Role: https://www.shrm.org/topics-tools/news/managing-smart/first-time-managers-often-ill-prepared-for-new-role
• Gallup – The Strengths, Weaknesses and Blind Spots of Managers: https://www.gallup.com/workplace/645299/strengths-weaknesses-blind-spots-managers.aspx